Można powiesić tablicę, przygotować checklistę, przeszkolić kierowników z kilku narzędzi i ogłosić, że hotel wdraża kulturę ciągłego doskonalenia? Tylko co właściwie zmieni się następnego dnia?
Czy recepcjonista będzie wiedział, jak zgłosić powtarzający się problem?
Czy pokojowa zostanie wysłuchana, kiedy powie, że nowy standard utrudnia jej pracę?
Czy kierownik będzie mógł przyznać, że potrzebuje wsparcia?
Po październikowym spotkaniu Pasjonatów Lean Poznań szczególnie mocno wracam do tych pytań.
Marcin Pieniuta w prezentacji „Dlaczego nie lubię Lean?” pokazał różnicę między narzędziami a kulturą, która nadaje im sens.
Jacek Jokś, poruszając temat samotności menedżera, zwrócił uwagę na potrzeby i przekonania osób stojących na czele zespołów.
Łączę te dwie perspektywy z hotelową codziennością.
Bo właśnie pomiędzy procesem a człowiekiem widzę miejsce dla Hotel Lean Managera.
Zanim nazwiemy narzędzie, nazwijmy problem
Gość podczas rezerwacji prosi o pokój na wysokim piętrze. Pracownik zapisuje: „wysokie piętro”. Pozornie wszystko jest jasne. Tylko co właściwie oznacza „wysokie”? Dla osoby przyjmującej rezerwację może to być każde piętro powyżej trzeciego. Dla recepcji to jedno z najwyższych dostępnych w zarezerwowanej kategorii. Dla Gościa ostatnie piętro, najlepiej z widokiem na morze. Być może zależy mu właśnie na widoku, ale nikt o to nie dopytał.
Do tego dochodzi kolejne pytanie: czy zapisaliśmy życzenie, czy potwierdziliśmy jego realizację? Gość może odebrać „dopiszemy do rezerwacji” jako zapewnienie, że otrzyma wybrany pokój. Przy przyjeździe okazuje się, że przydzielony pokój nie odpowiada jego oczekiwaniom. Recepcja sprawdza dostępność, kontaktuje się z Rezerwacją, próbuje znaleźć rozwiązanie. Pojawia się rozczarowanie, a na końcu reklamacja. Każdy dział mógł działać zgodnie ze swoim rozumieniem sytuacji. Zabrakło wspólnego znaczenia i wystarczająco dokładnej informacji.
Zanim przygotujemy kolejne szkolenie lub formularz, warto sprawdzić:
- czy pytamy Gościa, co konkretnie oznacza dla niego „wysokie piętro” i na czym najbardziej mu zależy;
- czy odróżniamy życzenie od usługi, której realizację hotel potwierdził;
- czy zapis w rezerwacji jest zrozumiały dla osoby, która nie uczestniczyła w rozmowie;
- czy Gość otrzymuje jasną informację o możliwości spełnienia prośby;
- kto weryfikuje życzenie przed przyjazdem i kontaktuje się z Gościem, jeśli nie możemy go zrealizować.
Właśnie od takich sytuacji warto zaczynać budowanie kultury Lean. Zaprosić Recepcję i Rezerwację do wspólnego prześledzenia drogi informacji: od słów Gościa, przez zapis w systemie, aż po przydzielenie pokoju. Pracownicy nie muszą znać nazwy metody, żeby zauważyć, gdzie powstaje nieporozumienie. Potrzebują przestrzeni do rozmowy i udziału w ustaleniu lepszego sposobu pracy. Wtedy standard zapisywania życzeń ma konkretny sens. Pomaga zespołowi dotrzymać uzgodnień, a Gościowi wiedzieć, czego może oczekiwać.
Kultura Lean ujawnia się w reakcji na trudność
W prezentacji Marcina Pieniuty wyraźnie wybrzmiewała sprzeczność: organizacje oczekują doskonalenia, a jednocześnie niechętnie przyjmują informacje o problemach. Zachęcają do odpowiedzialności, ale zatrzymują decyzje na górze.
W hotelu podobne napięcie może pojawić się na odprawie. Pytamy, dlaczego pokój nie był gotowy. Pracownik wyjaśnia, że zabrakło pościeli i musiał jej szukać na innym piętrze. Jeśli odpowiedzią będzie wyłącznie uwaga o zbyt wolnej pracy, trudno oczekiwać, że następnym razem chętnie opowie o przeszkodach.
Bezpieczeństwo psychologiczne ma dla mnie bardzo praktyczny wymiar: możliwość zadania pytania, zgłoszenia błędu, wyrażenia wątpliwości i poproszenia o pomoc bez obawy przed upokorzeniem.
Towarzyszą temu jasne oczekiwania i odpowiedzialność. Zgłoszony problem wymaga sprawdzenia, decyzji oraz działania. Ważne jest również zamknięcie informacji zwrotnej: co ustaliliśmy, co zmieniamy i kiedy sprawdzimy efekt. Samo wysłuchanie pracownika jest początkiem. Dalszy ciąg pokazuje, czy jego głos rzeczywiście ma znaczenie.
Lider również potrzebuje wsparcia
Jacek Jokś zwraca uwagę na przekonania, według których lider powinien zawsze dawać radę, wyprzedzać innych i brać wszystko na siebie. W hotelarstwie łatwo wejść w taki sposób działania. Kierownik odbiera telefon po pracy, rozstrzyga kolejną
reklamację, zastępuje nieobecną osobę i podejmuje decyzje za kilka działów. Zaangażowanie jest cenne. Warto jednak zapytać, czy organizacja potrafi działać również wtedy, gdy tej osoby nie ma. Podobny mechanizm pokazuje Marcin Pieniuta w historii pracownika ratującego produkcję. Po rozwiązaniu kryzysu potrzebne jest pytanie o przyczyny i o wiedzę, która powinna pozostać w organizacji. W hotelu oznacza to między innymi ustalenie granic decyzyjności, rozwijanie kompetencji zespołu i zapewnienie kierownikom miejsca do konsultowania trudnych sytuacji.
Jeśli lider ma tworzyć przestrzeń do uczenia się, sam również potrzebuje takiej przestrzeni.
Hotel Lean Manager to człowiek, który rozwija zdolność do doskonalenia
W koncepcji HoteLean widzę Hotel Lean Managera jako osobę, która łączy znajomość operacji hotelowych z umiejętnością zarządzania zmianą.
Jego zadaniem jest pomagać zespołom:
- obserwować rzeczywisty przebieg pracy;
- rozpoznawać przyczyny powtarzających się trudności;
- uzgadniać odpowiedzialność między działami;
- testować rozwiązania i oceniać ich skuteczność;
- utrwalać to, co działa, w zrozumiałych standardach.
To wymaga obecności blisko pracy. Przy recepcji, na sali śniadaniowej, w magazynie i podczas przekazywania zmiany. Równie ważna jest umiejętność rozmowy. Nowa checklista może być dla jednej osoby ułatwieniem, a dla drugiej sygnałem, że jej doświadczenie przestało się liczyć. Wspólny dostęp do informacji może usprawnić obsługę, ale też zmienić dotychczasowy układ wpływu. Hotel Lean Manager powinien umieć zauważać takie obawy i włączać pracowników w projektowanie rozwiązania. Wiedza doświadczonej pokojowej czy recepcjonisty staje się wtedy podstawą wspólnego standardu.
To stanowisko potrzebuje umocowania w organizacji
Samo zatrudnienie osoby od doskonalenia nie przenosi na nią odpowiedzialności za całą kulturę hotelu. Dyrekcja musi wspierać uzgodniony kierunek. Kierownicy pozostają odpowiedzialni za swoje procesy i pracę zespołów. Hotel Lean Manager pomaga im zobaczyć zależności, przeprowadzić analizę i sprawdzić zmianę. Potrzebuje do tego dostępu do danych, czasu na obserwację oraz możliwości współpracy ponad granicami działów.
Potrzebuje też jasnych zasad: które decyzje podejmuje sam, które uzgadnia, a które wymagają zgody dyrekcji.
Bez tego łatwo stworzyć stanowisko z dużą odpowiedzialnością i niewielkim wpływem. O skuteczności tej roli powinny mówić efekty: mniej powracających problemów, sprawniejszy przepływ informacji, krótsze oczekiwanie Gościa i większa samodzielność pracowników. Liczba przygotowanych procedur sama tego nie pokaże.
Jak zacząć budować kulturę Lean w hotelu?
Proponuję rozpocząć od jednego powtarzającego się problemu, który jest ważny dla Gościa i zespołu.
- Najpierw obserwacja.
Sprawdź przebieg pracy na różnych zmianach. Oddziel to, co widzisz, od tego, co dopiero podejrzewasz. - Następnie rozmowa.
Zaproś osoby wykonujące zadanie i te, które otrzymują jego rezultat. Zapytaj również, co proponowana zmiana może im utrudnić. - Potem mały test.
Ustalcie rozwiązanie, osobę odpowiedzialną i sposób sprawdzenia efektu. - Na koniec wspólna ocena.
Co pomogło? Co stworzyło nową trudność? Co trzeba poprawić przed rozszerzeniem rozwiązania?
Dopiero sprawdzony sposób pracy warto utrwalić i przekazać kolejnym osobom. W ten sposób zespół poznaje sens doskonalenia przez doświadczenie. Widzi związek między zgłoszeniem problemu, własnym udziałem i zmianą codziennej pracy.
Gościnność potrzebuje kultury współpracy
Gość nie widzi wszystkich ustaleń między recepcją, housekeepingiem, gastronomią i działem technicznym. Odczuwa ich rezultat: przygotowany pokój, dotrzymaną obietnicę, sprawnie rozwiązaną trudność. Dlatego rola Hotel Lean Managera ma dla mnie znaczenie większe niż dobór metod. To praca nad warunkami, w których ludzie mogą zauważać problemy, rozmawiać o nich i wspólnie je rozwiązywać. Narzędzia są w tej pracy potrzebne. Ich wartość pojawia się wtedy, gdy zespół rozumie, po co z nich korzysta, i potrafi dzięki nim działać lepiej.
Gościnność zaczyna się w sercu, ale pracuje w procesie.
A w Twoim hotelu co dzieje się po tym, gdy pracownik mówi: „Mam pomysł, jak możemy to poprawić”?
Daria Dziedzicka | HoteLean
