Nazywam się Daria Dziedzicka. Jestem hotelarką z ponad 10-letnim doświadczeniem i rozwijam w Polsce koncepcję Hotel Lean Managera. Moja historia z hotelarstwem nie zaczęła się od gabinetu managera, Excela ani konsultingu. Skończyłam technikum hotelarskie i od początku chciałam poznawać tę branżę od środka. Pracowałam operacyjnie w gastronomii, restauracji i housekeepingu. Później przyszły rezerwacje, sprzedaż, praca z Gościem, koordynowanie zespołów, zarządzanie operacyjne, Guest Relations i reklamacje.
Zanim powstał HoteLean, był Hotel
Skończyłam technikum hotelarskie i od początku chciałam poznawać tę branżę od środka. Pracowałam operacyjnie w gastronomii, restauracji i housekeepingu. Później przyszły rezerwacje, sprzedaż, praca z Gościem, koordynowanie zespołów, zarządzanie operacyjne. Doświadczenie zdobywałam w obiektach 4- i 5-gwiazdkowych, również na rynku niemieckim. W Steigenberger Grandhotel & Spa odpowiadałam m.in. za koordynację rezerwacji, dystrybucję, standardy jakości, pracę w systemach hotelowych i współpracę między działami. Dzięki temu hotel znam nie tylko z perspektywy managera.
Wiem, jak wygląda praca człowieka, który stoi przy recepcji, kiedy tworzy się kolejka. Jak wygląda zmiana w gastronomii. Jak drobny brak informacji potrafi uruchomić serię problemów w kilku działach. I jak wiele energii pracowników pochłaniają czynności, które przez lata wykonuje się tylko dlatego, że „zawsze tak robiliśmy”.
Z czasem zaczęłam zauważać coś jeszcze. Bardzo wiele problemów, które przypisujemy ludziom, tak naprawdę zaczyna się w źle zaprojektowanym procesie.
Moment, w którym Lean spotkał hotelarstwo
Studia podyplomowe z Lean Management i Green Belt dały mi język i narzędzia do opisania tego, co od dawna obserwowałam w hotelach. Mój pierwszy duży projekt Lean dotyczył bardzo zwyczajnej czynności: przechowywania potwierdzeń rezerwacji.
Rezerwacje były drukowane, sortowane, przekładane pomiędzy segregatorami, archiwizowane i magazynowane. Proces działał, bo przez lata wszyscy wiedzieli, jak go wykonywać. Tylko że po dokładnym przyjrzeniu się okazało się, że generował ogromną ilość niepotrzebnej pracy, papieru, tonerów, przestrzeni i problemów z dostępem do aktualnych informacji. Zmapowałam proces, wykorzystałam narzędzia Lean takie jak SIPOC i diagram żółwia, zebrałam dane, przygotowałam instrukcje oraz plan wdrożenia.
Analiza pokazała że ten powtarzalny proces generuje około 10 000 EUR kosztów rocznie.
Proces został przeniesiony do środowiska cyfrowego. Dokumentacja zaczęła trafiać bezpośrednio do rezerwacji, a zmiana usprawniła pracę nie tylko Rezerwacji, ale również Recepcji i Guest Relations.
To był dla mnie ważny moment. Zrozumiałam, że Lean w hotelu nie musi oznaczać wielkich transformacji. Czasami zaczyna się od pytania: Dlaczego właściwie robimy to w ten sposób?
Z jednego procesu do całego hotelu
Po tym doświadczeniu zaczęłam patrzeć szerzej. Nie tylko na pojedynczą czynność, ale na cały hotel jako system wzajemnie połączonych procesów.
Tak powstały moje pierwsze przeglądy 360. Nie chciałam przeprowadzać kolejnego audytu, podczas którego ktoś przychodzi, zaznacza niezgodności i zostawia raport.
Chciałam wejść tam, gdzie naprawdę wykonywana jest praca.
– Obserwować.
– Rozmawiać z ludźmi.
– Zobaczyć, jak informacja przechodzi pomiędzy działami.
– Sprawdzić, gdzie pracownicy tracą czas.
– Zrozumieć, co widzi Gość i czego nigdy nie zobaczy.
Pierwszy szeroki przegląd wykonałam w Arka Medical SPA objął m.in. Recepcję, Housekeeping, Rezerwację, Concierge i obsługę Gości niemieckich. Wykorzystywałam Gemba Walk, shadowing, rozmowy z pracownikami, analizę systemów oraz perspektywę Customer Journey. I właśnie wtedy jeszcze mocniej zobaczyłam, że hotelu nie można optymalizować działami. Problem Recepcji może zaczynać się w Rezerwacji. Problem Housekeepingu może wynikać z przepływu informacji. Reklamacja Gościa może być ostatnim etapem błędu, który rozpoczął się wiele godzin albo dni wcześniej.
Customer Experience nie jest więc tylko efektem uprzejmości pracownika przy ladzie. Jest efektem całego systemu pracy hotelu.
Jak wygląda moja praca
Nie szukam winnych. Szukam przyczyny
To jedna z najważniejszych zasad mojego podejścia.
Kiedy proces nie działa, pierwsze pytanie nie powinno brzmieć:
„Kto zrobił błąd?”
Tylko: „Co w systemie pozwoliło, żeby ten błąd powstał?”
W HoteLean człowiek i proces są równie ważni. Najbardziej zaangażowany recepcjonista będzie miał problem, jeśli system zmusza go do wykonywania zbędnych czynności.
– Najlepszy kelner będzie tracił czas, jeśli sala i zaplecze są źle zorganizowane.
– Pokojowa nie będzie pracowała efektywnie, jeśli nie ma jasnego standardu albo właściwie wyposażonego wózka.
Dlatego przegląd HoteLean nie ma być kontrolą pracownika. Ma pokazać, co można zmienić w jego otoczeniu, narzędziach, komunikacji i procesie, żeby mógł lepiej wykonywać swoją pracę.
W książce HoteLean 360 opisałam tę różnicę bardzo jasno: klasyczny audyt szuka zgodności i niezgodności, natomiast przegląd 360 szuka potencjału i pyta, jak sprawić, aby praca była prostsza i skuteczniejsza.
HoteLean 360, czyli metoda, która wyrosła z mojej praktyki
HoteLean nie powstał najpierw jako teoria, którą później próbowałam zastosować w hotelu. Było odwrotnie. Najpierw zaczęłam pracować w określony sposób.
– Obserwować.
– Pytać.
– Mierzyć.
– Słuchać pracowników.
– Analizować proces.
– Szukać marnotrawstwa.
– Wprowadzać niewielkie zmiany.
– Standaryzować to, co działa.
Dopiero później zauważyłam, że ten sposób pracy można uporządkować. Tak powstało HoteLean 360°, czyli dziewięcioetapowe podejście do doskonalenia hotelu.
Nie traktuję tych kroków jak checklisty do odhaczenia. To sposób uczenia się organizacji. Najpierw trzeba zrozumieć. Dopiero potem zmieniać.
Najpierw proces. Potem technologia.
W hotelarstwie coraz więcej mówi się o automatyzacji, aplikacjach, sztucznej inteligencji i digitalizacji. Sama wykorzystuję technologię w projektach. Ale obowiązuje mnie jedna zasada:
Najpierw ułóż proces. Potem wdróż technologię. Bo jeżeli zautomatyzujemy źle zaprojektowany sposób pracy, otrzymamy tylko szybszy chaos. Dlatego technologia w HoteLean ma odciążać ludzi z czynności powtarzalnych, usprawniać przepływ
Od diagnozy do projektowania systemów
Z czasem moja praca przestała kończyć się na wskazywaniu problemów. Zaczęłam zadawać kolejne pytanie: Jak sprawić, żeby problem nie wrócił?
Właśnie dlatego w kolejnych projektach coraz częściej powstawały nie pojedyncze rekomendacje, ale całe mechanizmy pracy. Jednym z przykładów jest system Manager on Duty.
Zaczęło się od problemów z obsługą trudnych sytuacji i reklamacji.
Ostatecznie powstał model obejmujący odpowiedzialności, weryfikację faktów, poziomy ryzyka, granice decyzyjności, rekompensaty, dokumentację, szkolenie, case studies i system sprawdzania wiedzy.
W innych projektach pracuję m.in. nad Concierge i sprzedażą usług dodatkowych, digitalizacją operacji, programem lojalnościowym, przepływem informacji, standardami operacyjnymi oraz narzędziami, które mają prowadzić pracownika przez proces zamiast pozostawiać go z kolejnym dokumentem do przeczytania. To właśnie tutaj HoteLean zaczął dla mnie oznaczać coś więcej niż optymalizację.
Projektowanie środowiska, w którym dobra praca staje się łatwiejsza.
Lean nie oznacza redukcji ludzi
To jedno z najważniejszych nieporozumień związanych z Lean. W jednym z moich pierwszych przeglądów gastronomii analizowałam m.in. nadgodziny i wykorzystanie zasobów. Najprostszy wniosek mógłby brzmieć: „zmniejszmy liczbę ludzi”.
Moje podejście było odwrotne:
1. Najpierw trzeba uporządkować odpowiedzialności.
2. Następnie przestrzeń, narzędzia i standardy.
3. Usunąć zbędne chodzenie, szukanie, oczekiwanie i chaos.
4. Dać zespołowi właściwe warunki do pracy.
Dopiero później można uczciwie odpowiedzieć na pytanie, ilu ludzi rzeczywiście potrzebuje proces. Dlatego nie usprawniam hoteli kosztem pracowników ani gościnności. Chcę usuwać wszystko to, co zabiera pracownikowi czas i energię, a nie tworzy wartości dla Gościa.
Gościnność zaczyna się dużo wcześniej, niż widzi ją Gość
Dziś jednym z obszarów, który szczególnie rozwijam, jest Guest Relations i obsługa reklamacji. To naturalny kolejny etap mojej drogi. Bo właśnie reklamacja bardzo często pokazuje nam miejsce, w którym proces zawiódł:
– Nieprawidłowo przekazana informacja.
– Niejasna odpowiedzialność.
– Brak standardu.
– Niewystarczająca decyzyjność pierwszej linii.
– Problem pomiędzy dwoma działami.
Dlatego Guest Experience interesuje mnie nie tylko na poziomie rozmowy z Gościem. Interesuje mnie pytanie: Co musimy zmienić wewnątrz organizacji, żeby Gość nie musiał zgłaszać tego problemu ponownie?
W systemie MOD jedna z podstawowych zasad brzmi: Gość nie może być odsyłany pomiędzy działami, a trudniejsza sprawa musi mieć jednego właściciela, który zbiera informacje, koordynuje działania i wraca z rozwiązaniem. To bardzo dobrze oddaje sposób, w jaki myślę o całym hotelu.
Człowiek + proces + Gość + wynik
HoteLean opiera się dla mnie na czterech perspektywach.
Człowiek
Czy pracownik ma warunki, narzędzia, informacje i kompetencje potrzebne do dobrej pracy?
Proces
Czy sposób pracy jest prosty, logiczny i powtarzalny? Gdzie pojawia się marnotrawstwo?
Gość
Które elementy procesu tworzą dla niego prawdziwą wartość i wpływają na doświadczenie?
Wynik
Czy zmiana przekłada się na czas, koszt, jakość, sprzedaż albo inne mierzalne KPI?
Jeżeli poprawimy tylko jedno z tych pól, możemy przenieść problem w inne miejsce.
Dlatego hotel trzeba widzieć jako całość.
Standard nie jest więzieniem
Mam też inne podejście do standaryzacji niż to, z którym często spotykam się w organizacjach. Standard nie ma służyć kontroli pracownika. Ma dawać mu bezpieczeństwo i punkt odniesienia. Dobrze zaprojektowana checklista nie odbiera myślenia. Pozwala przestać zastanawiać się codziennie nad podstawami i skupić energię tam, gdzie naprawdę potrzebny jest człowiek: na decyzji, relacji, empatii i Gościu.
Standard jest najlepszym znanym dziś sposobem wykonania pracy.
Jutro może być lepszy.
Dlatego HoteLean nie kończy się na stworzeniu procedury. Standard powinien być używany, sprawdzany i rozwijany wraz z zespołem.
Moja zasada jest prosta: Porządkuję to, czego Gość nie widzi, żeby poczuł różnicę w tym, czego doświadcza.
Nie interesuje mnie zmiana dla samej zmiany. Interesuje mnie hotel, w którym:
- pracownik ma lepsze warunki do pracy,
- manager przestaje nieustannie gasić te same pożary,
- proces jest prostszy,
- wynik biznesowy staje się lepszy,
- a Gość po prostu czuje, że wszystko działa tak, jak powinno.
Największym źródłem wiedzy są ludzie, którzy wykonują pracę
Nie wierzę w doskonalenie organizacji wyłącznie zza biurka. Pracownik wykonujący daną czynność codziennie często widzi problem znacznie wcześniej niż manager. Dlatego rozmawiam z zespołami.
Pytam:
- Co najbardziej utrudnia Ci pracę?
- Co robisz codziennie, choć nie widzisz w tym sensu?
- Co zmieniłbyś, gdybyś mógł?
W pierwszych raportach 360 wielokrotnie zauważałam, że zespoły nie tylko potrafią bardzo precyzyjnie nazwać problemy, ale mają również wiele własnych pomysłów usprawnień. Rola Hotel Lean Managera nie polega więc na tym, żeby wejść do hotelu z gotowymi odpowiedziami. Polega również na stworzeniu środowiska, w którym organizacja zaczyna znajdować odpowiedzi sama.
Gościnność zaczyna się w sercu, ale pracuje w procesie.
Dokąd zmierzam?
Dziś rozwijam HoteLean dalej. Ale moja ambicja jest większa niż stworzenie kolejnej firmy konsultingowej. Chcę rozwijać Hotel Lean Management jako odrębny sposób myślenia o zarządzaniu hotelem.
I budować rolę: Hotel Lean Manager
Wyobrażam sobie moment, w którym będzie ona równie naturalna w strukturach hotelowych jak Revenue Manager czy Operations Manager.
Osoba odpowiedzialna nie za jeden dział, ale za to, jak organizacja się doskonali.
- Za przepływ procesów.
- Za eliminowanie marnotrawstwa.
- Za współpracę pomiędzy działami.
- Za standaryzację.
- Za mierzenie efektów zmian.
- Za angażowanie ludzi.
- Za pilnowanie, żeby technologia rzeczywiście pomagała.
- I za to, żeby operacyjna doskonałość nie zabijała gościnności, ale tworzyła dla niej przestrzeń.
Być może kiedyś Hotel Lean Management stanie się również odrębnym kierunkiem rozwoju dla przyszłych hotelarzy. Dziś dopiero buduję tę drogę. Ale właśnie dlatego chcę o niej mówić, testować ją w praktyce i rozwijać ją razem z branżą.
